План продаж — это не цифра, которую собственник устанавливает со словами «в следующем году нужно вырасти на 30%». Хороший план показывает не только сколько компания собирается продать, но и за счет каких сделок, клиентов, действий и ресурсов этот результат можно получить.
Недостаточно поставить отделу цель:
Продать на 10 млн рублей в месяц.
Нужно определить:
- сколько сделок потребуется;
- каким должен быть средний чек;
- сколько лидов необходимо получить;
- какая конверсия потребуется;
- достаточно ли менеджеров;
- откуда придут потенциальные клиенты;
- как распределить план по сотрудникам и периодам;
- какие показатели контролировать в течение месяца.
Тогда план продаж превращается из пожелания руководства в управляемую модель.
Ниже разберем, как ее построить.
Что такое план продаж
- в выручке;
- количестве сделок;
- количестве проданных товаров;
- количестве новых клиентов;
- валовой прибыли;
- по отдельным продуктам;
- регионам;
- направлениям;
- менеджерам.
Чем план продаж отличается от прогноза
Какой результат мы должны получить?Прогноз:
Какой результат мы, вероятнее всего, получим исходя из текущей ситуации?
Но на 20-е число по состоянию воронки ожидается:
Прогноз: 4,4 млн ₽.Разница между планом и прогнозом — 600 тыс. ₽.
Что нужно знать перед составлением плана продаж
Продажи за прошлые периоды
Посмотрите:- выручку;
- количество сделок;
- средний чек;
- количество клиентов;
- долю повторных продаж;
- продажи по продуктам;
- продажи по регионам;
- результаты менеджеров.
Сезонность
Продажи редко распределяются равномерно. Если 25% годовой выручки традиционно приходится на декабрь, неправильно просто разделить годовой план на 12 одинаковых частей. План нужно распределять с учетом исторической сезонности и ожидаемых изменений.Воронку продаж
Для расчета особенно важны конверсии:- лид → квалифицированный лид;
- квалифицированный лид → встреча;
- встреча → коммерческое предложение;
- предложение → сделка.
Средний чек
Средний чек напрямую определяет количество сделок, необходимых для выполнения финансового плана. Если компания планирует увеличить средний чек, нужно понимать, за счет чего именно это произойдет:- повышения цен;
- изменения ассортимента;
- допродаж;
- перехода к более крупным клиентам;
- пакетных предложений.
Ресурсы отдела продаж
Проверьте:- количество менеджеров;
- производительность каждого;
- отпуска;
- планируемый найм;
- период адаптации новичков;
- количество лидов, которое один сотрудник способен обработать;
- длительность сделки.
Как составить план продаж: пошаговая схема
Удобнее двигаться от конечного результата вверх по воронке.
Шаг 1. Определите целевой объем продаж
Допустим, компания планирует получить:
1 200 000 ₽ выручки за месяц.
Это основной финансовый ориентир.
Если бизнес планирует от прибыли, сначала необходимо определить, какой объем выручки позволит получить нужную прибыль с учетом реальной маржинальности бизнеса.
Не стоит смешивать прибыль и выручку в одной формуле: это разные показатели.
Шаг 2. Рассчитайте необходимое количество сделок
Используем средний чек.
Количество сделок = плановая выручка / средний чек
Предположим:
- план — 1 200 000 ₽;
- средний чек — 60 000 ₽.
Тогда:
- 1 200 000 / 60 000 = 20 сделок.
Значит, для выполнения плана нужно закрыть примерно 20 сделок.
Шаг 3. Рассчитайте необходимое количество лидов
Теперь используем фактическую конверсию.
Предположим, из квалифицированных лидов в покупку превращается 25%.
Формула:
Количество лидов = количество сделок / конверсия в продажу
Получаем:
- 20 / 0,25 = 80 лидов.
Значит, для 20 продаж требуется примерно 80 квалифицированных лидов при сохранении текущей конверсии.
В реальном плане полезно добавить небольшой резерв на колебания показателей.
Шаг 4. Разложите план по этапам воронки
Если используется несколько этапов, расчет можно продолжить.
| Этап | Необходимый результат |
|---|---|
| Квалифицированные лиды | 80 |
| Встречи | 40 |
| Коммерческие предложения | 30 |
| Сделки | 20 |
| Выручка | 1 200 000 ₽ |
Теперь руководитель видит не только итоговую цель.
Если в середине месяца сделок мало, можно посмотреть предыдущие этапы.
- лидов достаточно;
- встреч достаточно;
- коммерческих предложений достаточно;
- но сделки не закрываются.
Значит, проблема находится ближе к концу воронки.
А если изначально поступило только 30 лидов вместо необходимых 80, требовать от менеджеров выполнения первоначального плана без дополнительных действий уже бессмысленно.
Шаг 5. Рассчитайте план по менеджерам
Самый простой вариант — разделить общий план между сотрудниками.
- по 5 сделок на каждого.
Но равномерное распределение подходит не всегда.
Нужно учитывать:
- опыт;
- территории;
- клиентскую базу;
- продукт;
- рабочее время;
- отпуск;
- специализацию;
- текущую загрузку.
Важно, чтобы сумма индивидуальных планов соответствовала общему плану отдела.
Шаг 6. Проверьте пропускную способность отдела
Теперь нужно задать вопрос:
Способны ли менеджеры физически обработать необходимое количество клиентов?
В отделе четыре менеджера.
Получается:
- 100 лидов на одного сотрудника.
Если исторически менеджер качественно обрабатывает максимум 60–70, план не обеспечен ресурсами.
Тогда возможны варианты:
- увеличить штат;
- автоматизировать часть обработки;
- повысить качество лидов;
- изменить квалификацию;
- перераспределить функции;
- увеличить средний чек;
- повысить конверсию.
Именно такая проверка отличает расчетный план от желаемой цифры.
Шаг 7. Учтите длину сделки
Если цикл продажи занимает два месяца, заявки сентября будут формировать не только сентябрьские продажи.
Поэтому нельзя автоматически делить месячный план на количество рабочих дней и ожидать одинаковый результат ежедневно.
При длинном цикле особенно важны:
- размер текущей воронки;
- дата появления сделки;
- стадия;
- вероятность закрытия;
- ожидаемая дата оплаты.
Чем длиннее цикл, тем раньше необходимо формировать воронку для будущего периода.
Как учитывать сезонность в плане продаж
- 1 млн ₽ в месяц.
- январь — слабый;
- февраль — слабый;
- весной продажи растут;
- летом происходит спад;
- четвертый квартал — самый сильный.
| Месяц | Доля годового плана | План |
|---|---|---|
| Январь | 5% | 600 000 ₽ |
| Февраль | 6% | 720 000 ₽ |
| Март | 8% | 960 000 ₽ |
| … | … | … |
| Декабрь | 15% | 1 800 000 ₽ |
Декомпозиция плана продаж
После расчета общей цели план необходимо разложить на части, которыми можно управлять. Сам показатель «10 млн рублей продаж за месяц» говорит, какого результата нужно достичь, но почти не помогает понять, кто, за счет чего и в какие сроки должен его обеспечить.
Поэтому декомпозиция отвечает сразу на несколько вопросов: какая часть результата приходится на конкретный период, менеджера, продукт, территорию или канал продаж. Чем точнее эта структура отражает реальную модель бизнеса, тем быстрее руководитель сможет обнаружить причину отклонения от плана.
Декомпозиция по времени
Годовой план обычно последовательно разбивают:
год → квартал → месяц → неделя.
Однако простое арифметическое деление не всегда правильно. Если бизнес подвержен сезонности, месячные планы должны учитывать реальное распределение спроса. Например, компания может получать значительную часть годовой выручки в четвертом квартале, поэтому делить годовой план на 12 одинаковых частей будет бессмысленно.
Дневной финансовый план нужен еще реже. При длинном цикле продаж менеджер может несколько дней не закрывать ни одной сделки, хотя при этом активно продвигать клиентов по воронке. В такой ситуации ежедневно полезнее контролировать звонки, встречи, отправленные предложения, следующие действия и движение сделок, а финансовый результат оценивать на более длинном периоде.
Декомпозиция по сотрудникам
Общий план отдела распределяется между менеджерами. Но это не обязательно означает одинаковую сумму для каждого.
При распределении стоит учитывать клиентскую базу, территорию, опыт сотрудника, тип продаж и потенциал его портфеля. Если один менеджер работает с крупными действующими клиентами, а другой занимается холодным привлечением, одинаковый финансовый план может оказаться формально простым, но управленчески некорректным.
В результате должно быть понятно:
план отдела = сумма планов отдельных менеджеров.
При этом у руководителя появляется возможность видеть не только общий процент выполнения, но и вклад каждого сотрудника.
Декомпозиция по продуктам и направлениям
Если компания продает несколько групп товаров или услуг, общий план полезно распределить между ними.
| Направление | План продаж | Доля общего плана |
|---|---|---|
| Продукт А | 2 000 000 ₽ | 44,4% |
| Продукт Б | 1 500 000 ₽ | 33,3% |
| Услуги | 1 000 000 ₽ | 22,3% |
| Итого | 4 500 000 ₽ | 100% |
Такая декомпозиция особенно важна, если продукты отличаются по маржинальности, спросу или стратегическому значению. Компания может выполнить общий план по выручке за счет одного направления и одновременно сильно недовыполнить план по продукту, который собиралась развивать.
Декомпозиция по регионам
Если компания работает на нескольких территориях, общий план можно распределять по регионам, филиалам или торговым зонам.
Здесь также важно учитывать потенциал рынка. Регион с большой клиентской базой и высоким спросом не должен автоматически получать тот же план, что и территория, где компания только начинает развивать продажи.
Региональная декомпозиция позволяет видеть не только итог компании, но и территории, которые растут быстрее или становятся источником отставания.
Декомпозиция по каналам продаж
Еще один важный разрез — источник, из которого должны появиться продажи.
Такой подход особенно полезен, когда компания использует несколько моделей привлечения клиентов. Если общий план не выполняется, руководитель может проверить каждый канал отдельно и понять, где именно образовался разрыв: недостаточно входящих лидов, снизилась конверсия холодных продаж или действующие клиенты покупают реже.
Используйте несколько разрезов одновременно
На практике одного вида декомпозиции обычно недостаточно. План можно одновременно разложить по времени, сотрудникам, продуктам и каналам.
Именно тогда большая финансовая цель превращается в управляемую систему:
общий план → период → ответственный → источник продаж → продукт → конкретные сделки и действия.
Такая структура позволяет не ждать конца месяца, чтобы обнаружить недовыполнение. Руководитель видит, какая часть плана начинает отставать, и может корректировать работу еще в течение периода.
Год → квартал → месяц → неделя
Какую часть результата обеспечивает каждый менеджер
Какая выручка должна прийти от каждого направления
Как распределяется цель между территориями и филиалами
Входящие, база, холодные продажи, партнеры, повторные продажи
План продаж по действиям менеджера
Финансовый план необходимо связать с действиями.
Например, менеджеру требуется получить пять сделок. Из исторических данных известно:
- 20 квалифицированных лидов →
- 10 встреч →
- 7 предложений →
- 5 сделок.
Тогда сотрудник понимает не только:
Мне нужно сделать 300 000 ₽.
Но и:
Для этого мне нужно примерно 20 качественных возможностей в работе.
Это позволяет контролировать план задолго до конца месяца.
Какие показатели включать в план продаж
План продаж не должен превращаться в таблицу на сотни строк. Обычно достаточно нескольких уровней показателей: финансовый результат, результаты продаж, воронка и активность менеджеров.
- выручка;
- валовая прибыль, если она является целевой;
- оплаты;
- средний чек.
- количество сделок;
- новые клиенты;
- повторные продажи.
- лиды;
- квалифицированные лиды;
- встречи;
- коммерческие предложения;
- счета;
- конверсия между этапами.
- звонки;
- встречи;
- повторные контакты;
- другие действия, которые реально влияют на результат.
Как связать план продаж и маркетинг
План продаж нельзя рассчитывать отдельно от маркетинга. Если для выполнения финансовой цели отделу необходимо определенное количество новых клиентов, нужно понимать, откуда придут необходимые лиды и способен ли маркетинг обеспечить такой объем.
Связь можно проверить через простую последовательность:
план продаж → необходимое количество сделок → требуемое количество лидов → возможности маркетинга.
Предположим, для выполнения плана отделу продаж необходимо получить 400 лидов в месяц. При этом маркетинг по фактическим данным стабильно приводит около 250 лидов.
Получается разрыв:
400 − 250 = 150 лидов.
Это уже не абстрактное «нужно больше продавать», а конкретная управленческая проблема: текущего входящего потока недостаточно для выполнения плана при существующей конверсии.
Дальше компания может работать сразу с несколькими рычагами. Например, увеличить рекламный бюджет, подключить новый канал привлечения, повысить конверсию сайта или увеличить объем входящего трафика. Но источник роста не обязательно находится только в маркетинге.
Если увеличить конверсию отдела продаж, для того же количества сделок потребуется меньше лидов. Если повысить средний чек, может снизиться необходимое число сделок. Если активнее работать с существующей клиентской базой и повторными продажами, часть плана вообще не придется обеспечивать новыми лидами.
Поэтому правильнее рассматривать не отдельный показатель «сколько лидов должен дать маркетинг», а всю модель целиком:
трафик → лиды → продажи → средний чек → выручка.
Изменение одного элемента влияет на остальные.
При этом в сам план продаж не нужно переносить маркетинговую стратегию, перечень рекламных площадок или конкретные кампании. Достаточно зафиксировать, какой объем и качество лидов необходимы отделу продаж, а маркетинговый план уже должен объяснять, за счет каких каналов этот поток будет обеспечен.
В результате планы двух подразделений сходятся в одной точке: маркетинг отвечает за необходимый поток возможностей, а продажи — за их преобразование в сделки и выручку.
Увеличить трафик, бюджет или подключить новые каналы.
Получать больше сделок из существующего потока лидов.
Для той же выручки потребуется меньше сделок.
Закрыть часть плана за счет действующей клиентской базы.
Как рассчитать трафик и рекламный бюджет для плана продаж
Если значительная часть новых клиентов приходит через сайт, рекламу или другие digital-каналы, декомпозицию плана можно продолжить вверх по воронке. После того как рассчитано необходимое количество сделок и лидов, следующий вопрос — сколько целевого трафика потребуется, чтобы получить этот объем заявок.
Для расчета нужна фактическая конверсия посетителя в лид.
Предположим, для выполнения плана продаж компании необходимо получать 80 лидов в месяц, а средняя конверсия сайта из целевого посещения в заявку составляет 5%.
Тогда необходимый объем трафика рассчитывается так:
Необходимый трафик = количество лидов / конверсия сайта
В нашем примере:
80 / 0,05 = 1 600 целевых посещений в месяц.
То есть при сохранении текущей конверсии сайту необходимо получить примерно 1 600 релевантных посещений, чтобы сформировать 80 лидов.
Как перейти от трафика к маркетинговому бюджету
Если известна средняя стоимость привлечения целевого посетителя, можно сделать следующий шаг и приблизительно оценить рекламный бюджет:
Маркетинговый бюджет = необходимый трафик × стоимость одного целевого посещения.
Если компания считает не стоимость перехода, а стоимость лида, расчет становится еще проще:
Маркетинговый бюджет = необходимое количество лидов × фактический CPL.
Оба способа должны приводить к сопоставимому результату, если исходные данные рассчитаны корректно.
Однако такой расчет имеет смысл только на уровне конкретного источника трафика. Использовать одну среднюю конверсию для всего сайта часто неправильно.
Считайте каналы отдельно
Посетители из разных источников могут заметно отличаться по намерению и вероятности оставить заявку. Человек, который пришел из поиска по запросу с явным коммерческим намерением, пользователь рекламной кампании, постоянный посетитель сайта и переход по рекомендации — это разные аудитории.
Поэтому для планирования полезнее рассчитывать каждый значимый канал отдельно.
| Канал | Плановый трафик | Конверсия в лид | Плановое количество лидов | Что контролировать |
|---|---|---|---|---|
| Контекстная реклама | По фактическим данным | Своя для канала | Трафик × конверсия | Стоимость клика, CPL, качество лидов |
| SEO | По прогнозу и истории | Своя для органики | Трафик × конверсия | Коммерческий трафик, позиции, лиды |
| Партнерский канал | Количество переходов | Своя для партнеров | Переходы × конверсия | Качество аудитории и стоимость привлечения |
| Email / клиентская база | Количество переходов | Своя для базы | Переходы × конверсия | Отклик и повторные продажи |
| Социальные сети | Количество целевых переходов | Своя для источника | Трафик × конверсия | Стоимость и качество обращений |
В итоге 80 необходимых лидов могут формироваться не из одного рекламного источника, а, например, из нескольких каналов с разной стоимостью и конверсией.
Почему одной конверсии сайта недостаточно
Даже внутри одного канала показатели могут различаться. Конверсия зависит от рекламного запроса, посадочной страницы, продукта, устройства, региона, типа клиента и стадии спроса.
Поэтому цифра «конверсия сайта 5%» подходит для первого приближенного расчета, но для рабочего маркетингового плана ее лучше раскладывать подробнее.
Особенно опасно использовать усредненные показатели из чужих исследований или отраслевых обзоров. Они могут помочь оценить порядок цифр, если собственных данных пока нет, но не должны заменять фактическую статистику бизнеса.
Для планирования лучше использовать собственную последовательность:
источник трафика → целевые посещения → лиды → квалифицированные лиды → сделки → выручка.
Тогда становится видно не только сколько посетителей необходимо привлечь, но и на каком этапе воронки возникает основной резерв роста.
1 600 × 0,06 = 96 лидов.
То есть дополнительные 16 лидов появляются без увеличения объема трафика.
Именно поэтому при расчете маркетингового обеспечения плана продаж стоит рассматривать не только рекламный бюджет. На итог влияют одновременно объем трафика, его качество, конверсия сайта и дальнейшая конверсия отдела продаж.
План продаж и ресурсы
После расчета плана его необходимо проверить на обеспеченность ресурсами. Даже математически корректная цель может оказаться невыполнимой, если компании не хватает менеджеров, лидов, рекламного бюджета, производственных мощностей или инструментов для обработки необходимого объема работы.
Поэтому перед утверждением плана полезно задать не только вопрос «сколько мы хотим продать?», но и второй — «что должно быть в распоряжении компании, чтобы этот объем действительно выполнить?»
Такая проверка помогает отделить амбициозную, но достижимую цель от плана, который существует только в таблице.
Команда продаж
Сначала нужно проверить, способен ли отдел обработать рассчитанное количество лидов и сделок.
Если план предполагает существенный рост продаж, это почти всегда означает дополнительную нагрузку: больше входящих заявок, звонков, встреч, коммерческих предложений, переговоров и сопровождения клиентов.
Стоит проверить:
- сколько лидов в среднем может качественно обрабатывать один менеджер;
- сколько активных сделок одновременно находится у него в работе;
- хватает ли времени на повторные контакты;
- не увеличивается ли время первого ответа;
- не начинают ли сделки зависать без следующего действия;
- потребуется ли найм или перераспределение клиентской базы.
Сам факт увеличения количества заявок еще не означает роста продаж. Если менеджеры физически не успевают их обрабатывать, часть дополнительного маркетингового потока будет просто теряться.
Маркетинг и поток лидов
Следующий вопрос — способен ли маркетинг обеспечить количество потенциальных клиентов, заложенное в план.
Если для выполнения финансовой цели требуется 500 квалифицированных лидов в месяц, а текущие каналы стабильно дают 300, в плане уже существует ресурсный разрыв.
Нужно определить, за счет чего появятся недостающие 200 лидов:
- увеличения объема существующих каналов;
- подключения новых источников;
- роста органического трафика;
- улучшения конверсии сайта;
- партнерских программ;
- работы с накопленной клиентской базой.
Причем важно оценивать не только количество обращений, но и их качество. Удвоение числа дешевых, но нецелевых лидов может повысить нагрузку на отдел продаж, практически не изменив количество сделок.
Поэтому маркетинговое обеспечение плана лучше проверять на уровне:
целевой трафик → лиды → квалифицированные лиды → сделки.
Бюджет
Рост продаж часто требует дополнительных расходов еще до того, как компания получит дополнительную выручку.
В бюджет могут входить не только расходы на рекламу, но и:
- найм новых сотрудников;
- увеличение фонда оплаты труда;
- комиссии продавцов;
- CRM и дополнительные лицензии;
- телефония;
- сервисы аналитики;
- производство контента;
- подрядчики;
- обучение команды;
- логистика;
- дополнительный товарный запас.
Поэтому финансовая проверка плана должна отвечать на вопрос:
хватит ли компании оборотных средств для финансирования роста до момента получения денег от клиентов?
Это особенно важно в бизнесе с длинным циклом сделки или большой отсрочкой платежа. Компания может успешно продавать больше и одновременно испытывать дефицит денежных средств, если расходы возникают значительно раньше поступления выручки.
CRM, телефония и автоматизация
Технологическая инфраструктура должна выдерживать тот объем продаж, который заложен в плане.
Если компания собирается увеличить количество лидов вдвое, стоит проверить, сможет ли существующая система обеспечить:
- автоматическое распределение заявок;
- быструю постановку задач;
- фиксацию источников лидов;
- контроль сроков обработки;
- хранение истории коммуникации;
- автоматические уведомления;
- работу с большим количеством сделок;
- корректную аналитику по воронке.
Иногда рост выявляет проблемы, которые почти незаметны при небольшом объеме.
Поэтому часть ресурсов необходимо оценивать не только количественно, но и с точки зрения масштабируемости процесса.
Товар, производство и исполнение заказов
План продаж должен соответствовать реальной способности компании выполнить полученные заказы.
Для товарного бизнеса необходимо проверить:
- наличие продукции;
- объем складских запасов;
- сроки поставки;
- возможности поставщиков;
- логистику;
- скорость пополнения склада.
Для производства важны:
- производственная мощность;
- оборудование;
- сырье;
- загрузка сотрудников;
- сроки изготовления.
Для услуг ограничивающим ресурсом часто становятся специалисты и их рабочее время.
Поэтому объем будущих продаж необходимо сопоставлять с пропускной способностью всей компании, а не только коммерческого отдела.
Сервис и сопровождение клиентов
Этот ресурс часто забывают при планировании.
Рост продаж автоматически увеличивает объем работы после заключения сделки: появляются обращения в поддержку, гарантийные случаи, обучение клиентов, документы, возвраты, внедрение и сопровождение.
Если клиентский сервис не готов к увеличению нагрузки, качество обслуживания может снизиться именно в тот момент, когда продажи растут.
Поэтому полезно проверить, сможет ли компания сохранить существующий уровень сервиса при достижении нового плана.
Как проверить обеспеченность плана
Перед окончательным утверждением цели можно пройти по ключевым ресурсам и определить потенциальные ограничения.
| Ресурс | Что проверить | Признак дефицита | Возможное решение |
|---|---|---|---|
| Менеджеры | Пропускную способность отдела | Лиды обрабатываются медленно | Найм, автоматизация, перераспределение |
| Маркетинг | Необходимый объем качественных лидов | Источники не дают расчетного потока | Новые каналы, бюджет, рост конверсии |
| Бюджет | Затраты на достижение цели | Не хватает оборотных средств | Пересмотр темпа роста или финансирования |
| CRM и технологии | Возможность работать с большим объемом | Ручные операции становятся узким местом | Автоматизация процессов |
| Товар | Наличие и сроки поставки | Нечего продавать или долго ждать | Запасы, поставщики, логистика |
| Производство | Максимальный объем исполнения | Заказы превышают мощность | Расширение мощности или изменение плана |
| Персонал исполнения | Количество доступных специалистов | Растут очереди и сроки | Найм или изменение загрузки |
| Сервис | Возможность сопровождать новых клиентов | Увеличиваются жалобы и сроки ответа | Усиление поддержки |
Именно здесь могут обнаружиться реальные ограничения роста.
В такой ситуации компании необходимо либо устранить ограничение, либо скорректировать план.
План должен быть согласован со всей системой бизнеса
Выполнение плана продаж — результат работы не только продавцов. За финансовой целью стоит цепочка взаимосвязанных ресурсов:
маркетинг создает спрос → отдел продаж обрабатывает возможности → компания производит или закупает продукт → клиент получает заказ → сервис обеспечивает дальнейшее обслуживание.
Если хотя бы одно звено не способно работать с плановым объемом, именно оно становится ограничением всей системы.
Поэтому окончательный план можно считать реалистичным только после того, как компания ответила на три вопроса:
Есть ли необходимый спрос?
Можем ли мы продать такой объем?
Можем ли мы выполнить проданное?
Планировать продажи сверх реальной способности бизнеса привлекать клиентов, обрабатывать сделки и выполнять обязательства бессмысленно. Цель должна не только выглядеть правильно в финансовой модели, но и быть обеспечена ресурсами на каждом этапе.
Пример плана продаж на месяц
Плановая выручка: 1 200 000 ₽ Средний чек: 60 000 ₽ Конверсия квалифицированного лида в сделку: 25% Менеджеров: 4
Получаем:| Показатель | План |
|---|---|
| Выручка | 1 200 000 ₽ |
| Средний чек | 60 000 ₽ |
| Сделки | 20 |
| Квалифицированные лиды | 80 |
| Сделок на менеджера | 5 |
| Лидов на менеджера | 20 |
80 лидов → 40 встреч → 20 сделок → 1 200 000 ₽.
Теперь план уже можно сравнивать с реальностью.- Есть ли 80 потенциальных клиентов?
- Могут ли четыре менеджера их обработать?
- Реальна ли конверсия 25%?
- Сохраняется ли средний чек 60 000 ₽?
План/факт продаж
После запуска план необходимо регулярно сравнивать с фактическими показателями. Например:
| Показатель | План на дату | Факт | Выполнение |
|---|---|---|---|
| Лиды | 50 | 54 | 108% |
| Встречи | 25 | 20 | 80% |
| Сделки | 12 | 8 | 67% |
| Выручка | 720 000 ₽ | 490 000 ₽ | 68% |
Здесь сразу видно:
- лидов даже больше плана, но дальше по воронке возникает проблема.
Значит, бессмысленно начинать с требования:
Маркетингу нужно дать еще больше лидов.
Сначала стоит проверить переход:
лид → встреча → сделка.
Как найти причину невыполнения плана
Если план продаж не выполняется, не стоит сразу увеличивать количество звонков, менять рекламу или давать скидки. Сначала нужно определить, на каком уровне возникло отклонение. Проверку удобно проводить от итогового результата вверх по воронке.
Сначала проверяем, достаточно ли закрытых сделок.
Если сделок достаточно, но выручка ниже плана, вероятнее всего, изменилась сумма одной продажи.
- стало больше мелких сделок;
- увеличилось количество скидок;
- изменился ассортимент;
- снизился объем покупки;
- изменилась структура клиентов.
Если сделок меньше плана, нужно понять: не хватает потенциальных клиентов или они теряются внутри воронки.
Проверяем конверсию между этапами: лид → встреча → предложение → счет → сделка.
Ищем конкретный переход, на котором фактическая конверсия стала ниже плановой.
Проверяем маркетинг, рекламные каналы, работу с клиентской базой и другие источники лидов.
Что делать, если план продаж не выполняется
Не стоит автоматически снижать план или требовать от сотрудников «работать активнее».
Сначала определите источник отклонения.
Возможные причины:
- недостаточно лидов;
- снизилось качество обращений;
- упала конверсия;
- изменился средний чек;
- часть менеджеров отсутствует;
- увеличилась длина сделки;
- появился сильный конкурент;
- изменились цены;
- возникли ограничения по продукту;
- был завышен сам план.
После этого принимается конкретное решение.
Недостаточно лидов → усилить привлечение или работу с базой.
Низкая конверсия → анализировать звонки, квалификацию, предложение и переговоры.
Низкий средний чек → ассортимент, цены, допродажи.
Не хватает менеджеров → перераспределение нагрузки, автоматизация или найм.
Можно ли просто увеличить прошлогодний план на 20%
Использовать прошлогодний результат как отправную точку можно, но механически прибавлять к нему фиксированный процент рискованно. Такой подход отвечает на вопрос «сколько мы хотим получить», но не объясняет, за счет чего появится рост.
Предположим, в прошлом году компания получила 50 млн ₽ выручки, а на следующий период устанавливает план 60 млн ₽.На первый взгляд расчет простой:
50 млн ₽ × 1,20 = 60 млн ₽.
Но дополнительные 10 млн ₽ должны появиться из конкретных изменений в бизнесе. Если количество клиентов, средний чек, цены, ассортимент, команда и конверсия остаются прежними, сам по себе новый план не создаст дополнительную выручку.
Поэтому процент роста лучше воспринимать не как готовое обоснование, а как гипотезу, которую необходимо разложить на драйверы.
Найдите источники дополнительной выручки
Рост может формироваться за счет разных факторов.
Ккомпания планирует увеличить выручку на 10 млн ₽ следующим образом:
| Источник роста | Что должно измениться | Потенциальный вклад |
|---|---|---|
| Повышение цен | Средняя цена увеличится без существенного снижения спроса | +2 млн ₽ |
| Рост среднего чека | Клиенты будут покупать больше товаров или услуг за одну сделку | +1,5 млн ₽ |
| Новые менеджеры | Команда сможет обрабатывать больше клиентов | +2 млн ₽ |
| Новые продукты | Появится дополнительное направление продаж | +1,5 млн ₽ |
| Повышение конверсии | Из того же количества лидов будет больше сделок | +1 млн ₽ |
| Повторные продажи | Действующая база будет покупать чаще | +1 млн ₽ |
| Новые территории | Продажи начнутся на дополнительном рынке | +1 млн ₽ |
| Итого | +10 млн ₽ |
Это условный пример, но он показывает правильную логику: рост должен быть собран из конкретных изменений, а не просто записан одной цифрой в плане.
Проверьте, не посчитан ли один и тот же рост дважды
При таком расчете важно избегать двойного учета.
То же самое относится к среднему чеку и повышению цен. Если рост среднего чека полностью объясняется изменением прайс-листа, нельзя независимо прибавлять обе величины как два отдельных эффекта.
Поэтому каждый драйвер должен иметь понятную причинно-следственную связь с итоговой выручкой.
Учитывайте не только рост, но и возможные потери
Еще одна ошибка — считать только положительные факторы.
Допустим, компания рассчитывает получить дополнительные 10 млн ₽, но одновременно:
- один крупный клиент прекращает закупки;
- часть ассортимента выводится;
- рынок сокращается;
- менеджер с большой клиентской базой уходит;
- компания повышает цены и ожидает некоторое снижение количества заказов.
Если потенциальные потери составляют 3 млн ₽, для роста с 50 до 60 млн ₽ нужно создать уже не 10, а 13 млн ₽ новой выручки:
50 млн ₽ − 3 млн ₽ + 13 млн ₽ = 60 млн ₽.
Такой расчет намного реалистичнее простого увеличения прошлого результата на 20%.
Когда процент от прошлого года все же можно использовать
Процентный подход может быть удобен для первого ориентира, если бизнес стабилен и хорошо известны его исторические закономерности.
Но и в этом случае полезно проверить:
- способен ли рынок поддержать такой рост;
- хватит ли лидов;
- сможет ли отдел продаж обработать дополнительный объем;
- есть ли необходимый товар или производственные мощности;
- потребуется ли дополнительный бюджет;
- какие изменения должны произойти в среднем чеке, конверсии или количестве клиентов.
Прошлогодний результат — хорошая точка отсчета, но не достаточное обоснование нового плана.
Планируйте рост через драйверы
Более надежный подход выглядит так:
прошлый результат + ожидаемый рост от конкретных факторов − ожидаемые потери = новый план продаж.
Тогда план становится проверяемым.
Если компания рассчитывает получить дополнительные 2 млн ₽ за счет нового продукта, можно отдельно отслеживать продажи этого направления. Если 1 млн ₽ должен появиться благодаря росту конверсии, можно контролировать фактическое изменение показателя.
В результате руководитель видит не только отклонение от общей цели, но и какой именно драйвер роста не сработал.
Поэтому формулировка «в следующем году нужно вырасти на 20%» может быть началом планирования, но не его завершением. Пока не определены источники дополнительных продаж и ресурсы для их реализации, эти 20% остаются пожеланием.
Как часто пересматривать план продаж
Саму цель не следует менять каждый раз, когда появляются сложности. Иначе план перестает выполнять функцию ориентира. Но регулярно нужно обновлять прогноз и анализировать фактические показатели. Например:
- ежедневно — критические отклонения и движение крупных сделок;
- еженедельно — воронка, конверсия, прогноз;
- ежемесячно — план/факт и причины отклонений;
- ежеквартально — актуальность исходных предпосылок.
Корректировка самого плана оправдана, если существенно изменились условия: рынок, продукт, команда, цены или доступные ресурсы.
Типичные ошибки при составлении плана продаж
План берется «с потолка»
Цель не связана с историческими данными и ресурсами.
Прошлый результат просто увеличивают на процент
Но не определяют источник будущего роста.
Годовой план делят на 12 одинаковых месяцев
Игнорируется сезонность.
Контролируют только выручку
Проблема обнаруживается слишком поздно.
Не рассчитывают количество лидов
Продажи получают цель, которую входящий поток потенциальных клиентов не позволяет выполнить.
План делят между менеджерами поровну
Без учета загрузки, опыта и специализации.
План продаж подменяют списком мероприятий
«Запустить рекламу», «провести обучение» и «внедрить CRM» — действия, а не плановый результат.
План постоянно меняют
Если каждый плохой месяц приводит к уменьшению цели, план теряет смысл.
